Den Digitalen Wandel gestalten – Community Transformation Lab

"Digitales Wachstum" ... nur mittels kollektiver Intelligenz lassen sich noch angemessene Problemlösungen finden" (aus Sonderausgabe Das Digital-Manifest DSDW 2015, S. 9

„Digitales Wachstum … nur mittels kollektiver Intelligenz lassen sich noch angemessene Problemlösungen finden“ (aus Sonderausgabe Das Digital-Manifest SDW 2015, S. 9)

Der Digitale Wandel wird allenthalben als imminent beschrieben und generiert ein warnendes Statement oder gar „Manifest“ nach dem anderen. Die bedrohlichen Töne werden immer lauter. War das Cluetrain Manifesto 1999 von Weinberger u.a. noch optimistisch, das Internet als Wirtschaftsfaktor erklärend, so änderte sich der Tonfall in den „New Clues“ 2015 und wird dem Lamento von Jaron Lanier („Wem gehört die Zukunft„) nicht unähnlich. Im gleichen Jahr erschien auch das Onlife Manifesto von Luciano Floridi und seinem EU Think Tank, der besonders die ethischen Herausforderungen der Digitalität betonte. Mahnungen wie Duecks Schwarmdumm und oder Spitzers Cyberkrank münden dann in die Kompetenzkatastrophe von Erpenbeck und Sauter. Der jüngste Beitrag in dieser erstaunlichen Reihe von Rufern in der Wüste wurde zusammengestellt vom Spektrum der Wissenschaft in einer Sonderausgabe ihrer digitalen Reihe „Die Woche“ mit einer ebenfalls die Fähigkeiten der deutschen Sprache überdehnenden Titel: „Das Digital-Manifest“ (sic!, in einer Krisenstimmung muss wohl auch die Sprache in die Krise kommen? hier zur Sicherheit im eigenen Upload: Spektrum-der-Wissenschaft-Die Woche-2015-sonderausgabe-Das-Digital-Manifest.)

Was aber tun in einer solchen Situation – statt nur weitere Manifeste zu schreiben und zu mahnen?

Das geplante Community Transformation Lab der Fachhochschule Potsdam stellt sich in diesem Zusammenhang die Aufgabe, mittels interdisziplinärer Vernetzung und Theorie/Praxis-Kompetenzbündelung ein kreatives Forschungs- und Transferlaboratorium zu werden, das gesellschaftliche Prozesse der Transformation im Digitalen Wandel im urbanen, öffentlichen Raum analysiert, begleitet und moderiert. Der hier verfolgte Ansatz der Transformationsforschung ist ein strategischer wie er z.Zt. von der Managementlehre großer Unternehmensberatungen vertreten wird.

Das Strategiekonzept der Boston Consulting Group (BCG) sieht unter dem Schlagwort „Your Strategy needs a Strategy“ die Zukunfts-Entwicklungsmöglichkeiten im for-profit-Unternehmens-Bereich zwischen den Dimensionen „Unsicherheit“ und „Gestaltbarkeit“ eingebettet (s. Grafik „Approaches“). Die dritte Dimension „Schroffheit“ (Dramatik“ der Erneuerung) ist verbunden mit einem Modell des Konkurrenten McKinsey, dem „BPR“ („Business Process Reengineering“), das zwar etwas in Verruf geraten war, das aber angesichts des Digitalen Wandels vielleicht doch in Betracht gezogen werden sollte, wenn sich herausstellen sollte – so ist die These – dass der Digitale Wandel die Ressourcen mehr als alles andere begrenzt. BCG denkt in diesem fünften Quadranten zunächst politisch, normativ, dass z.B. Gesetze eine Geschäftstätigkeit verhindern. Der Digitale Wandel könnte jedoch auf einer abstrakteren Ebene die „Geschäftstätigkeit“ von Gesellschaften sehr stark beeinträchtigen, z.B. durch Gefährdung des Arbeitsmarktes oder der gesellschaftlichen Partizipation.

Approaches to Strategy

Approaches to Strategy (Reeves u.a. in HBR 2015)

Die BCG analysiert zunächst die historische Entwicklung von Management-Strategie-Instrumenten von den Klassikern wie SWOT, PEST oder TQM bis zu Strategy Maps und Business Modell Innovation. und versucht diese auf den fünf Quadranten einzuordnen. „Die Forschung der FHP wird sich in den Quadranten „adaptive“ und „visionary“ abspielen“, so die Aussage in der Konzeptskizze zum vorliegenden Projektantrag. Dies bedeutet zunächst nur, dass klassische Strategie – etwa die BCG Portfolio-Matrix oder das Ansoff Marktmodell nicht verfolgt werden soll/kann. Dennoch wird explizit die Methode der Open Innovation (von BCG als „shaping“ charakterisiert) als besonders zielführend erwähnt (neben „Citizen Science“), was jedoch m.E. nicht weit entfernt ist von der klassischen McKinseys Kundenbedeutungs- vs. -erfahrungs-Matrix im QM. Das Thema Digitaler Wandel im urbanen und regionalen Raum erfordert jedoch mindestens adaptive wenn nicht sogar erneuernde (renewal) Strategien wie sich am Beispiel der anscheinend klassischen Infrastruktureinrichtung Stadt-Bibliothek zeigen wird.

Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy

Die „visionäre“ Blue-Ocean-Strategy von Kim und Mauborgne (vgl.: die interaktive Online-Version der History of Strategy: https://www.bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy), die als eine der wenigen im Feld visionary eingeordnet wird, ist jedoch eine von Ansoff (dem ersten Punkt „1958“ auf der historischen Skala der BCG) letztlich nicht weit entfernte Theorie. Sie will den Wandel sehr klassisch über die Erschließung neuer Märkte bewältigen (auf dem blauen Ozean hinaus). Dazu gibt die IKT Entwicklung mit Sicherheit auch Anlass und weitere Instrumente etwa aus der Zukunfts- und Innovationsforschung (Rogers Diffusionstheorie) im Visionary Quadranten helfen bei der Sichtung neuer Technologie-Hypes (z.B. Gartner Inc.). Die Situation des Digitalen Wandels ist jedoch weitreichender, als dass sie mit reiner „Markterschließung“ und rational-analytischen Instrumenten zu bewältigen wäre, wie BCG selbst unlängst konstatiert (s.unten). Sie erfordert eher adaptive, formende (shaping) wenn nicht sogar doch wieder erneuernd-transformierende (renewal) Strategien, da sie unbestreitbar hohe Unsicherheit mit sich bringt, der Wandel sich aber (bei entsprechendem politischem Willen) als gestaltbar erweist – bis hin zu tiefgreifenden Erneuerungen.

Adaptive Advantage

Adaptive Advantage

BCGs eigene, neuere Methode, des Adaptive Advantage von Martin Reeves u.a. wird von diesen wie der Name sagt als „adaptive“ eingeordnet, also als eine Methode, die davon ausgeht, dass bei hoher Marktunsicherheit zusätzlich auch eine geringe Gestaltbarkeit zur Verfügung steht., also vorsichtig agiert werden muss. Die wesentlichen zu beobachtenden Indikatoren (oder auszubauenden Vorteile – je nach Perspektive) sind hierbei „signal advantage“, „experimentation advantage“, „organization advantage“, „systems advantage“ und besonders: „ecosocial advantage“. Stellschrauben der Veränderung sind demnach neben experimenteller Offenheit, organisatorischer und systemischer Gegebenheiten vor allem informationelle („signal“) und (öko-) soziale Voraussetzungen.

Die in einem Portfolio meist optimale Kategorie des rechten oberen Quadranten („Shaping“), das heißt hier: bei geringer Vorhersehbarkeit dennoch Gestaltungsspielraum zu haben, ist in der BCG-Logik eine recht neue Entwicklung des strategischen Managements und hat auch erst nur wenige Vertreter gefunden. Neben der „S-Curve“ (1986), der „Ecosystems Strategy“ (1993) und der „Co-epetition“ (1996) erst wieder „Open Innovation“ (2003) und „Shared Value“ (2006).

Porters Shared Value Strategie

Porters Shared Value Strategie

Bei Letzterem handelt es sich um einen einflussreichen Ansatz von Michael Porter, der die etwas abgenutzte CSR (corporate social responsibility) mit einer erweiterten Gesellschaftssicht verbindet. In der Wirtschaftswissenschaft wurde dieser weit rezipiert und von Porter weiter entwickelt. Die Beschreibung auf der BCG Seite (s.Grafik) ist kennzeichnend: „Shared value involves creating economic value in a way that also creates value for society. Businesses must reconnect company success with social progress. Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability. It’s a new way to achieve economic success.“ Die Aussage ist relativ deutlich: Bewältigung des Wandels ist keine Frage des aktuellen Marktes oder des konkret messbaren Umsatzes, sondern eine der öko-sozialen Werte.

Und hierbei kommt dann doch Charles Handy mit seiner Strategie des Transformational Change (1989) bzw. auch Kotter mit dem klassischen Change Management (1996) zum Tragen. Bei BCG werden diese neben dem Reengineering als die zwei einzigen weiteren Methoden des Renewal angesehen.

Handys Transformational Change

Handys Transformational Change

Auch wenn Transformational Change noch sehr stark an „Wachstum“ geknüpft ist, so ist diesem jedoch auch die metaphorische Dimension des Lernens, des „upside-down-thinking“, neuer Arbeits- und Bildungsformen u.ä. schon inhärent. Viele gesellschaftliche Institutionen sehen sich derzeit vor der Herausforderung eines radikalen Wandels: Schule, Hochschule, Politik, ja sogar das Gesundheitswesen u.a.

Eine übergreifende Handlungsstrategie für Unternehmen, aber auch für Politik und Gesellschaft, kann deshalb nach aktuellem Stand der Wissenschaft heute unter wirtschaftswissenschaftlichen, managementtheoretischen Gesichtspunkten weder „klassisch“ noch rein instrumentell „visionär“ (z.B. über technische Innovation) ausgerichtet sein, sondern muss vorwiegend über „Wertewandel“, Kompetenzaufbau und Verhaltensanpassung adressiert werden- wie die auch „Hightech-Strategie“ der Bundesregierung selber an mehreren Stellen betont.

Die Transformationen, denen aktuelle Gesellschaften ausgesetzt sind, zeichnen sich nicht nur durch die allfällig beobachtbaren und im öffentlichen Diskurs präsenten Disruptionen aus, wie Klimawandel, Demographischer Wandel, globale ethno-geographische Konflikte, sondern haben weitaus fundamentaleren Charakter als diese an sich schon äusserst problematischen Situationsbeschreibungen.

Eras of Auomation

Eras of Automation

Der für seinen Wissensmanagement-Ansatz bekannte amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Thomas Davenport beschrieb den aktuellen, digital bedingten Wandel unlängst (mit Kirby 2015) in der Harvard Business Review recht eingängig als dritte große Ära der Automation (nicht als irgendeine „industrielle Revolution“ wie Jeremy Rifkin).

So unbestritten die Erfolge für Wissenschaft und Wirtschaft sind, die auf der Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien basieren, so sehr sind auch weitergehende soziale, politische und mentale Veränderungen zu erwarten. Die bisherigen Veränderungen durch Automation waren vorwiegend physische Erleichterungen, nun stellen sich zunehmend ethische Fragen. Können wir uns von Automaten alle Entscheidungen abnehmen lassen? Hier gilt es, abzuwägen und den Prozess für alle Communities und Bevölkerungsgruppen so lebbar wie möglich zu gestalten. Im Fokus stehen dabei öffentliche und semi-öffentliche Räume in der Stadt, in Organisationen oder als ‚dritte Orte‘. Denn nur hier sind die dramatischen Entwicklungsprozesse gemeinsam gestaltbar. Der Bezug zur analogen Welt menschlicher Begegnung muss unbedingt gewahrt bleiben, damit sich das Digitale nicht verselbständigt, wie dies schon von vielen Medientheoretikern und Neurowissenschaftlern befürchtet wurde (z.B. Manfred Spitzer: Digitale Demenz, u.a.). Der private Umgang mit digitaler Technologie ist nur wenig moderierbar: es bedarf der (öffentlichen) Kommunikation mit persönlich präsenten Anderen. Das Erlernen des angemessenen Umgangs mit dem Digitalem ist eine öffentliche Aufgabe für alle Ebenen der Gesellschaft. Eine der grundlegenden Erkenntnisse der Informationswissenschaft zum Umgang mit Information (und damit auch mit digitalen IK-Technologien) ist die Tendenz des Menschen zur Schaffung von eigenen, begrenzten Informationswelten („small worlds“, Jaeger/Burnett 2010) und damit zum Leben in Informationsarmut (Chatman 1989). Die entstehende digitale Kluft ist nicht nur eine zwischen arm und reich, sondern ein gefährlicher sozio-ökonomischer Keil in der Gesellschaft, der zu gefährlichen Spannungen führen kann; der aber auch wie skandinavische Länder in internationalen Vergleichsstudien wie PISA Und ICILS immer wieder belegen, der Hebel für Prosperität und „liveability“ sein kann.

In: Evans, Philip; Forth, Patrick (2015), p. 17

Evans, Philip; Forth, Patrick (2015): Navigating a World of Digital Disruption. Borges‘ Map, S. 17

Die BCG selber, als eine unverdächtige, eher markt- und wirtschaftsorientierte Organisation, verweist ebenfalls auf die Dramatik der disruptiven Innovation in der Digitalen Welt („Digital Disruption„) und empfiehlt eine gestaffelte Vorgehensweise (Evans/Forth 2015). Konkrete Innovationen in unsicheren Märkten (=klassische Innovationen im Sinne der Hightech-Strategie) werden in kleinen, diversifizierten Communities angeregt. Vor allem die gemeinschaftliche Praxis ermöglicht die Überwindung unsicherer Zonen – und sei es nur als Schwarmintelligenz. Je weniger das volatil Experimentelle in unsicheren Umgebungen in Frage kommt, um so mehr kann auf Masseneffekte gesetzt werden: durch Schaffung von Plattformen, vertikale Integration von Dienstleistungen traditioneller Anbieter und durch Erhöhung der Effizienz klassisch, stabiler Infrastrukturen.

Diesen Weg sind in letzter Zeit Bibliotheken und andere urbane Bildungs- und Informationseinrichtungen gegangen: sie verstehen sich zunehmend als Plattformen (Weinberger 2012), sind im Bildungsprozess vertikal integriert (Dogliani 2014, Eigenbrodt 2014) und erhöhen über neue Bildungs- und Informationstechnologien die Effizienz des Zugangs zu Wissen und Dokumenten (Semar 2014). Dabei ist vor allem der Infrastruktur-Aspekt wichtig, da dieser als Unterbau im Gegensatz zu den kleinen Communities etwa von Start-Ups in der Breite gesellschaftliche Stabilität bewirkt.  Auch technische Infrastrukturen sind gerade als großtechnische Systeme wie etwa Kabel- oder Stromnetze eher auf langfristige und massenhafte Wirkung ausgerichtet und haben selbst im technischen Sinn die Tendenz zum Öffentlichen Gut. Mental und gesellschaftlich gesehen benötigt der innovative Wandel wie wir gesehen haben, eine breite öko-soziale Wertebasis (shared values) als „Unterbau“, die nicht nur von wenigen geteilt wird. Infrastrukturen haben stets einen Effizienz-Impetus, ihnen ist wenig an bloßer Zielerreichung gelegen. Die Verbreitung von Digital Literacy, ja „Digital Dexterity“ (Cabrinha 2011) kann nur durch gesellschaftliche Infrastruktur wie Bildungseinrichtungen und wissenschaftliche Informationsversorgung geschehen und ist selber der notwendige Unterbau für den digitalen Wandel. Sicherlich wurde auch gerade im Hinblick darauf der in der Hightech Strategie der Bundesregierung erwähnte Rat für Informationsinfrastrukturen (im Plural!) gegründet.

Diesen Prozess zu begleiten und gesellschaftlich strategisch zu moderieren ist ein wesentliches Ziel des geplanten Community Transformation Lab (CTL) der Fachhochschule Potsdam (FHP). Dabei geht es von dem Mission Statement des „New Librarianship“ David Lankes’ (2012) aus: „The Mission of a Library is to Improve Society Through Facilitating Knowledge Creation in the Communities.“ Die Bibliothek ist, wie viele internationale Fallbeispiele zeigen, mittlerweile fast zur Metapher städtischer Entwicklung geworden (Skot-Hansen et al. 2013; Vallet 2013) und integriert als Knotenpunkt im digitalen Netz oft eine Vielzahl von gesellschaftlichen Infrastruktur-Services: vom Bildungs- und Begegnungszentrum zur Beratungsstelle und Kristallisationspunkt zivilgesellschaftlicher Partizipation.

Während das Urban Complexity Lab der FHP selbstorganisierte Prozesse in Städten beobachtet und das Digital Planning Lab (in Planung) aus einer ingenieurwissenschaftlichen Perspektive Planungswerkzeuge entwickelt, soll das Community Transformation Lab eher transformativ moderierend, den Wandel in die digitale Netzwerkgesellschaft nicht nur beschreiben, sondern begleiten und fördern. Damit greift die FHP die Erkenntnis auf, dass erfolgreiche Innovationsstrategien nicht nur vom technologischen Fortschritt abhängen, sondern auch mit der Veränderung von Einstellungen und sozialen Praktiken einhergehen. Der “Community”-Aspekt bezieht sich hierbei einerseits auf die im Wissensmanagement erprobten “Communities of Practice” als Methode, verweist aber gleichzeitig auf die Notwendigkeit dynamischer Granularität der Analyse (und Prozess-Moderation): von der urbanen Megacity bis zu ländlichen Kommunen und kleinen Praxisgemeinschaften, die je unterschiedlich von Digitalem Wandel betroffen sein werden. Es reagiert zudem auf den expliziten Beratungsbedarf und die Nachfrage nach Moderation von Partizipationsprozessen, die im Kontext des digitalen Wandels von Unternehmen, Kommunen und zivilgesellschaftlichen Institutionen an die FHP herangetragen werden. Das Community Transformation Lab bündelt entsprechend Forschungsaktivitäten von Professor/inn/en der Fachbereiche Sozialwesen und Informationswissenschaften sowie des Instituts für angewandte Forschung „Urbane Zukunft“ der FHP und schafft ein hohes Innovationspotenzial im Spannungsfeld digitaler und sozialer Interaktionsräume.

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Referenzen:

Cabrinha, Mark (2011): Crossing the Digital Divide Through Digital Dexterity. In: Alberto Pérez Gómez, Anne Cormier und Annie Pedret (Hg.): Where do you stand. 99th ACSA annual meeting, March 3-6, 2011, Montréal, Canada. Washington, DC: ACSA Press, S. 430–437. – vgl. Gartner Inc.: Hype Cycle for Emerging Technologies, August 2015: „Innovation Trigger“: http://www.gartner.com/newsroom/id/3114217.

Chatman, Elfreda A. (1999): A theory of life in the round. In: Journal of the American Society for Information Science 50 (3), S. 207–217.

Davenport, Thomas H.; Kirby, Julia (2015): Beyond Automation. In: Harvard Business Review (June), S. 58–65.

Dogliani, Sergio (2014): Innovation an den Bedürfnissen der Bevölkerung orientieren: Die Idea Stores in London. In: Olaf Eigenbrodt und Richard Stang (Hg.): Formierungen von Wissensräumen. Optionen des Zugangs zu Information und Bildung. Berlin: De Gruyter Saur (Age of access? – Grundfragen der Informationsgesellschaft, 3), S. 124–137.

Eigenbrodt, Olaf (2014): Auf dem Weg zur Fluiden Bibliothek: Formierung und Konvergenz in integrierten Wissensräumen. In: Olaf Eigenbrodt und Richard Stang (Hg.): Formierungen von Wissensräumen. Optionen des Zugangs zu Information und Bildung. Berlin: De Gruyter Saur (Age of access? – Grundfragen der Informationsgesellschaft, 3), S. 207–220.

Evans, Philip; Forth, Patrick (2015): Navigating a World of Digital Disruption. Borges‘ Map. Boston: The Boston Consulting Group.

Jaeger, Paul T.; Burnett, Gary (2010): Information worlds. Social context technology and information behavior in the age of the Internet. New York: Routledge (Routledge studies in library and information science, 8).

Lankes, R. David (2012): Expect more. Demanding better libraries for today’s complex world. Smashwords Editions. Online verfügbar unter http://quartz.syr.edu/blog/?page_id=4598.

Reeves, Martin; Haanæs, Knut; Sinha, Janmejaya (2015): Navigating the Dozens of Different Strategy Options. In: Harvard Business Review (June 24, Digital Edition). Online verfügbar unter https://hbr.org/2015/06/navigating-the-dozens-of-different-strategy-options – Interaktive Online-Version: https://www.bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy.

Semar, Wolfgang (2014): Digitale Veränderungsprozesse: Konsequenzen für das Lern- und Kommunikationsverhalten. In: Olaf Eigenbrodt und Richard Stang (Hg.): Formierungen von Wissensräumen. Optionen des Zugangs zu Information und Bildung. Berlin: De Gruyter Saur (Age of access? – Grundfragen der Informationsgesellschaft, 3), S. 11–21.

Skot-Hansen, Dorte; Hvenegaard Rasmussen, Casper; Jochumsen, Henrik (2013): The role of public libraries in culture-led urban regeneration. In: New Library World 114 (1), S. 7–19.

Vallet, Nathalie (2013): Becoming partners in urban development. A case-study research on the strategic roles of Flemish and Dutch public libraries in the future development of cities. In: Library Management 34 (8/9), S. 650–663. [basierend auf einem Vortrag auf der Konferenz „Stadt der Ströme“ Juli 2012 in Potsdam].; erweiterte Fassung in LIBREAS: Vallet, Nathalie; Somers, Inge; Corthaut, Michel; Spaey, Helga; De Feyter, Arjaan; Praet, Johan (2015): „Embracing changes or struggling with stereotypes? The awareness of changing images of Flemish public libraries by students in interior architecture“. LIBREAS. Library Ideas, 28. http://libreas.github.io/ausgabe28/09vallet/

Weinberger, David (2012): Library as Platform. In: Library Journal (4. September 2012). Online verfügbar unter http://lj.libraryjournal.com/2012/09/future-of-libraries/by-david-weinberger/, zuletzt geprüft am 1.11.15.

weitere Literatur:

Connecting government, libraries and communities: Information behavior theory and information intermediaries in the design of LibEGov.org by Paul T. Jaeger, Ursula Gorham, John Carlo Bertot, Natalie Greene Taylor, Elizabeth Larson, Ruth Lincoln, Jonathan Lazar, and Brian Wentz. In: First Monday, Volume 19, Number 11 – 3 November 2014 – http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/view/4900/4160 –  doi: http://dx.doi.org/10.5210/fm.v19i11.4900

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